*本文譯自《日本經(jīng)濟新聞》，2019年1月3日的報道。

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索尼的計算機科學(xué)實驗室（Sony's Computer Science Laboratories，下稱CSL），一家非常獨立的研究實驗機構(gòu)，一直以來，創(chuàng)造自由和不妥協(xié)的獨創(chuàng)精神驅(qū)動著其發(fā)展。?

在這個秘密實驗室里，30名研究人員進行著他們各自獨特的研究項目，每個都似乎與這家日本電子集團的主營業(yè)務(wù)沒什么關(guān)系。?

挑戰(zhàn)傳統(tǒng)認知、對未知的探索渴望，構(gòu)成了實驗室的職業(yè)準則。?

2018年10月23日，CSL在東京五反田地區(qū)的總部舉辦了“開放日（Open House）”30周年活動，研究人員對公開展示他們的科研項目，引發(fā)了外界人士的異常好奇，紛紛前來一探究竟。?

當日，整棟樓里擠滿了訪客，電梯旁還排著等待進入的長隊人群。演示廳里，研究人員對項目的精彩介紹，令一波波來訪者感到著迷、興奮亦或困惑，空氣中滿是熱情。?

幾乎所有的研究課題都與索尼的業(yè)務(wù)運營無關(guān)，智能農(nóng)業(yè)、自動假肢、城市規(guī)劃，甚至還有化妝品。?

當天的演講題目中，有些很是神秘，比如《關(guān)于信息幾何和機器學(xué)習的新發(fā)展》和《能裝飾空間的音樂》。?

演講清單的排序，體現(xiàn)出這家實驗室的混搭配文化以及“任何事情都有可能”的理念，正如其成立的初衷，就是為了打破常規(guī)。??

說到CSL的成立，一定程度上也是機緣巧合。1987年的一天，在慶應(yīng)義塾大學(xué)任職的副教授真理雄（Mario Tokoro），接到一通電話。?

這個電話，是位索尼員工說是代表當時負責索尼公司計算機業(yè)務(wù)的高管土井利忠（Toshitada Doi）打來的。

Doi詢問Tokoro是否愿意來領(lǐng)導(dǎo)索尼計算機的工作站業(yè)務(wù)，這一要求遭到這位學(xué)術(shù)派的拒絕。變換方向，Doi隨后提出另一個愿景，就是他多年來著手開發(fā)的、要打造一個不同尋常的研究實驗室的想法。

在談到施樂公司的帕洛阿爾托研究中心和AT&T的貝爾實驗室后，Tokoro表達了他希望建立一個可以與這些美國企業(yè)相抗衡的研究機構(gòu)的愿望。

Tokoro的遠景是創(chuàng)造這樣一個實驗室，里面的研究人員可以自由地開發(fā)能重新定義日本社會未來的新技術(shù)，并且沒有得去追逐創(chuàng)造新利潤源的壓力。他想創(chuàng)建有著“隨心所欲、舒服自在”氛圍的實驗室。

緊接著第二天，Tokoro便起草出實現(xiàn)其愿景的計劃，發(fā)送給了Doi。

那時執(zhí)掌索尼集團帥印的是已故的大賀典雄（Norio Oga）先生，他最開始的職業(yè)理想是想成為專業(yè)的歌劇演唱家，參加過相關(guān)培訓(xùn)并指揮過管弦樂團。

經(jīng)過Tokoro和Doi簡短的交流，CSL誕生了。Doi成為該實驗室首位首席執(zhí)行官并領(lǐng)導(dǎo)研究。

這個實驗室，在索尼充滿樂觀與活力的企業(yè)文化中滋養(yǎng)壯大，但它并不是象牙塔。該實驗室已產(chǎn)出多種為公司帶來利潤的產(chǎn)品與服務(wù)，包括機器狗AIBO的操作系統(tǒng)Aperios。

實驗室還開發(fā)了虛擬現(xiàn)實標記語言（Virtual Reality Markup Language，VRML），一種設(shè)計為Web標準的3D建模語言，以及用于制造半導(dǎo)體和電子設(shè)備的其他技術(shù)。

現(xiàn)任CSL總裁兼首席執(zhí)行官的北野宏明（Hiroaki Kitano），是在CSL成立的第六年加入的，他是人工智能（AI）領(lǐng)域的先導(dǎo)研究者。

人工智能，有著無法估量的潛力，目前正推動世界各地無數(shù)學(xué)術(shù)、企業(yè)的研究項目，但它對人類可能帶來的“威脅”引發(fā)了全球性的爭論，人們也在試圖建立如何使用這項技術(shù)的法則。?

索尼的CSL于2018年9月推出了自己的人工智能道德準則，體現(xiàn)了這家實驗室既有的精神傳統(tǒng)，即為領(lǐng)先時代發(fā)展而不斷努力。?

不過它30年的發(fā)展歷程，并不總是一帆風順。在索尼勉強保持盈利的那段艱難的漫長時期，CSL成為了重組的潛在目標。?

索尼內(nèi)，開發(fā)影像處理技術(shù)的木原研究中心，以及從事生產(chǎn)策略研究和教育的中村實驗室，就是在那段動蕩時期關(guān)閉的。?

21世紀初，索尼日本國內(nèi)的競爭對手也一個接一個地關(guān)閉了基礎(chǔ)研究實驗室。?

但CSL成功地挺過了那段時期，很大程度上要歸功于其獨特的管理體系。?

它的預(yù)算基本上固定在索尼總銷售額的萬分之一。在早期，該實驗室的年度預(yù)算為2億-3億日元（約合180萬-270萬美元），因為當時索尼集團的銷售額為2萬億-3萬億日元。而今，索尼的銷售額已達到8萬億日元，所以CSL目前的預(yù)算是8億日元。?

由于這個資金體系，最開始只有三名工程師的實驗室，到現(xiàn)在僅是約30人的小團隊。?

從最開始，該實驗室就采用了年薪制，這對于一家大型日本公司來說很是罕見。每一年，每位研究人員的績效都會被嚴格評估，以確定其來年的薪水。

在提供了有國際競爭力的薪水、津貼和工作環(huán)境的同時，該實驗室要求研究人員創(chuàng)造出真正原創(chuàng)的成果。

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這家實驗室的職位很難求得，幾十名有資格的申請人中只有一人會被錄用。一名研究人員經(jīng)過多次申請嘗試后才能成功上崗。

進入CSL的研究人員，被要求必須從事真正原創(chuàng)的研究項目。他們在大學(xué)或研究生時研究的項目，因可能會被視為是其導(dǎo)師的成就，而不被接受為研究課題。

有個例子可以說明該實驗室的文化，一位研究員曾問Tokoro是否會雇用他的朋友。Tokoro回答說：“可以，但如果這個人被證明是比你更有趣的研究員，那么你將失去自己的職位。”

有一件事是CSL沒有試圖去做的，就是追求快速生產(chǎn)出功利的、能賺錢的成果。這也是它不擴大員工規(guī)模的原因。

這里的研究人員被禁止研究與同事相同的課題。

研究不被競爭對手實驗室所接受的項目，是被允許的，所以實驗室期望他們能遞交出能證明此方法合理性的成果。

如此運作的結(jié)果，便是足以回報30年投入的廣泛且不尋常的項目——當然還有更多未來將意想不到的成果。

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